How to Fly a Horse / Creativity, Inc. / The Idea Factory (日記の転載)

馬を飛ばそう

How to Fly a Horse が翻訳されてたので再読してました。馬ですし。邦訳は「馬を飛ばそう」。

創造力は万人に与えられている能力で、ひらめきによる飛躍などは本当はなく、積み重ねの上にあるので試行錯誤が大事、という話が最近の研究結果と一緒にまとまってます。あと個人の作業とチームの創造力の話とか。最近の流れが比較的よくまとまっている良書ではないかなと。

面白かったのがツールチェーンに関する言及でした。昨日書いた投稿(https://www.facebook.com/taka.umada/posts/10153228806825426)をきっかけに、リドレーの繁栄(http://www.amazon.co.jp/dp/4150503885/)を読むと良いのではと言われて平行して再読してたのですが、「繁栄」でも道具の発達に関して言及されてます。

「繁栄」の最初のほうは、人間の繁栄の理由を主に専門化と分業、交換(互恵ではなく)に求めていて、これらにより効率化と時間の節約がなされると指摘してます。アイデアの交配もまた交換と共有によってなされるとも。そしてその専門化をする過程で道具が発達し、さらに効率を上げる、というところで道具に関する言及があります。

新しい解決策が新しい問題発見を促す、というのはよくあることで、「ハンマーを持つ人にはすべてが釘に見える」なんてことが揶揄されて言われますが、逆にハンマーを持つことによって釘には見えなかったものが釘に見えてきて、ハンマーというこれまでなかった解決策で未解決の問題を解決できるという良いこともあるのではないかと思います。

そうしたツールの発達が専門化と効率性を、ひいては人類の進歩を数万年というマクロのスパンで促すとしたとき、数十年というミクロのスパンでこのような交換や分業、専門化がどのような影響を与えるのかは分かりませんが、道具を介した知識の交換というものは一個追いかけても良いのかなぁと。

ツールの伸びてるエリアはコンピュータ、バイオのあたりで、そのツールを別の分野に当てはめてみるとか、その交換や共有をしてみるとか、そのあたりを考えていきたいなと。

2/12 The Idea Factory

スタートアップ以前の技術系プロジェクトをどうやって増やせばいいのかというところを最近考えていて、読んでたのが The Idea Factory (http://www.amazon.com/dp/B005GSZIWG) というベル研究所に関する本でした。トランジスタ発明の舞台となり、Shanon が情報理論の論文を出した頃のベル研究所がどういうふうになっていたのかなと。

ベル研はシリコンバレーという土地の生みの親とも言いようによっては言えます。もともとシリコンバレーが生まれたのも、Shockley が母方の実家のカリフォルニア州でショックレー研究所を作り、そこから Traitorous Eight と呼ばれる反逆の 8 人からインテルや KPCB、Sequoia などが生まれて VC というビジネスモデルが成立してきたことは有名です。その Shockley がトランジスタを発明したのがベル研なので。ところで Traitorous Eight ってタランティーノの新作映画の Hateful Eight っぽくていいですね。

■Mervin Kelly

じゃあベル研で誰がそうした発明群の立役者だったかというと Mervin Kelly の名前が挙がります。思想的には彼はチーム主義であり、異分野の専門家の交流、基礎研究と応用研究の人が自然発生的にアイデアを交換する場を作る、などを重視していたようです。このあたりは最近いろいろな分野でも同じことが試みられている気がします(IDEO や Pixar の本にもあったような)。

面白かったのは、分からないことは所内にいる一流の研究者にいつでも質問しに行けて、聞かれたらそれを断ることが出来ない仕組みや、Kelly College と呼ばれる教育プログラム、TA 同士の情報交換、「優れたアイデアは溢れている。優れた問題を探している」あたりでしょうか。相談しやすい環境、というのが最近バズってましたが、そのへんと似ているかもしれませんね。

■本郷

異分野との交流という文脈を考えてみれば、本郷という土地は学生街ということもあり、多様な専門分野の人たちが交われる機会は多いのではないかなと思います。もちろん基本は東大だけなので画一性はありますが、それでも一企業に比べれば多様性に富んでいるのではないかなと。ちょっと足を伸ばせば芸大もありますし。

その土地柄のメリットを何かしら生かせないかなと悶々と考えてます。もちろんコミュニティとかオープンイノベーションとかの御旗を立てて誰もがやろうとしていることなんだろうとは思いますが、じゃあどこが一番レバーなのかなぁと。そして果たしてこれが本当に面白い問題といえるのかどうかも分からない、というか、こうして既成の言葉を使って名状できている時点で、あまり良い問題設定ではないのだろうなとは思いますが…。

■小規模な投資

一方で論文の著者数の流れを見てても、徐々に「大規模なチームでしか新しい発見は難しい」というところになりつつあります。でもそれはスタートアップにとっては不向きなアプローチで、大規模な投資になればなるほどリスクを取りにくくなるのは仕方ないなぁと。スタートアップに応用するなら別のやり方を考えなきゃいけません。

スタートアップ的には、小規模な投資でいけるというところを発見しなきゃいけなくて、それってもしかすると学際分野なのかなと思います。とある分野の発展を別の分野に持っていくような。たとえばコンピュータサイエンスの発展をバイオの領域に持っていくような、です。そういう意味で、異分野との交流というのは確かに問題発見を行う上で良いアプローチなのかなぁと。

■学生さん

これまで主に文系の学生さんのビジネスコンテストとかスタートアップとかを見てて、「課題発見苦手ですよねー、ていうか学生じゃなくても難しいですよねー」と思ってました。でも実は学生さんが(得意不得意はさておき)向いているのは課題発見のほうなのかなと最近思い直してきました。

なんで苦手だと思っていたかというと、割と学生さんは社会問題にそのままアプローチするアイデアを出すことが多いなという印象があるからです。たとえば貧困とか待機児童とか教育とか、微妙に身近なようで実は身近に顧客がいなくて、でも社会的には既に大きな問題だと認識されていることをそのまま疑問を持つことなく所与の課題として受け止めた上で、「俺達のイケてるアイデアで解決しよう」と言うアプローチを良く見てました。

でも既に大きな問題だと認識されている課題にアプローチするのはスタートアップの役目ではないとは思っていて、それは大きな資本を持つ大企業だったり、社会問題なら政府や官僚としてやったほうが効率良いよなと思います。スタートアップ向きなのは「今は小さいけどこれから大きくなるような課題」で、その辺の課題発見については学生さんは苦手な印象です。というか、まあ誰にとっても難しいなと。ただ経験がそれほどないと小さい課題って気づかないので学生さんはなおさら難しいのかなと。

■解決策から入る

じゃあ技術や解決策から入るパターンはどうか、というと、技術的に優れた人たちは、技術の進歩によって「実は」解決されうる課題に気づくのが得意、というのは Paul Graham が指摘する通りです。

https://medium.com/p/a6b175e2d71a

ただそれにはどうしても最先端の知識が必要な部分があります。多くの学生さんにとって、知識や開発&実験環境や資金的な面で、社会人より優れた成果を出すことはなかなか難しいなと。実際、YC に参加しているグループも徐々に高齢化してますし、スタートアップするにはそこそこの知識と経験が求められるようになってきているのが昨今の傾向です。

■少額でできる技術を他の分野に当てはめていく

じゃあどうすればいいのかな、というと、上述の通り、良い課題発見するために、学際的な知識の交換を行って、他の分野での問題解決を図るべきなのかなぁと。学術は今の技術を一歩進めて、少し前の(その領域的には)こなれた安価な技術を他の分野に適用していくような。「最先端ではないかもしれないけれど、そこそこ使いやすくこなれているものを、他の分野に応用する」とかは、機械学習を生命科学系に応用しようという試みとかを見てると有り得そうです。

とはいえ無理やりミクスチャしたり、単発の出会いでそういうアイデアの交換が行われるとは思いにくいので、人が自然と集まっててコミュニケーションできる場所的なものをどうやって作るか(よくお邪魔させていただいている Lab Cafe とか、the third place 的な場所)、という結局よくある議論になるのかなぁと。

Creativity, Inc.

「フォーカスしろ、というのは役に立たないアドバイスだ」というのには同意するところです。

Catmull のピクサー本を再読してたのですが、彼いわく「フォーカスしろ」というアドバイスが役に立たないのは、何にフォーカスすべきか、という難しい問題に答えていないから、とのこと。それどころか、フォーカスしろという言葉がまるで真実のように扱われて満足してしまって、何にフォーカスするかという難しい問題から目を背けてしまう、という部分があるとも指摘されてます。

スライドでいえば「スタートアップは行動しない (http://www.slideshare.net/takaumada/startup-should-focus)」のほうがウケたのですが、こっちは基本フォーカスしろとしか言ってなくて、「はまち」(http://www.slideshare.net/takaumada/my-startup-decision-making-snafu) の方は何にフォーカスすべきなのかを抽象度高めで書いてます。「はまち」のほうももっと読まれて欲しかったなと思ってますが、まあちょっと構成が悪かったなと…(例に乏しいのと項目の羅列は良くなかったです)。

YC ではフォーカスするのは 5 つ(コード書く、顧客と話す、運動、食事、睡眠)とか、何にフォーカスすべきかの指針が出てますし、パートナーからのアドバイスとかの形で「今はここにフォーカスすると良い」というヒントを与えてくれるのかなと思ってます。

しかし私は今何にフォーカスすべきなんだろうなぁと。

■ 2/10 大きな課題

Y Combinator の動きを見てたり、あるいは US の投資の動向を見てて思うのですが、スタートアップするのであれば、
・誰もが信じないような狂った不合理なアイデアで(先日の再掲記事)
・不合理なほど大きな課題やミッションを持って取り組む
というほうが実は合理性があるかもな、と思います。

昔どこかで読んだロジックからの引用ですが、

・どなアイデアであれ、スタートアップの 99% は失敗する。
・大きな課題に取り組むスタートアップは、さらに失敗確率が高くて 99.9% が失敗する。

という仮定が正しいとした場合、普通のスタートアップをした時(上述の前者のケース)に時価総額が 100 億円しか見込めないとなると、普通のスタートアップの期待値は 1 億円です。一方、大きな課題に取り組むスタートアップ(後者のケース)は大きくなりうるので 5,000 億円としたら、大きな課題に取り組むスタートアップの期待値は 5 億円になります。

という感じで、結局大きな課題のほうが成功確率は低いものの期待値は大きくなる、みたいな話だったように記憶しています。(もちろん上記の期待値の計算に使った数字の置き方は恣意的なので少しずるいですが)

でも期待値以上に重要なのは、Sam Altman が How to Start a Startup で語ったように、大きな課題や重要なミッションがあればあるほど助けてくれる人は増える、という点かと。採用もやりやすくなりますし。ここではつまり「難しい課題に取り組むスタートアップほど、実は簡単になる」という反直観的なことが起こります。

一方で、培ってきた人脈や知見をベースに「そこそこ確実に当たりそうな」ビジネスをやると、そこそこの成長はするでしょうけど、それ以降がきついな(成長したけど上場は難しいな)、という例は何個か見てきました。もちろんその場合はスタートアップという形態を取らず、VC からの資金調達などもせず、誇り高い小さな企業でいつづけるというのも素晴らしい選択肢の一つだと思います。実際、上場したら面倒なことも増えるので。最近 BlackRock の Fink 会長からのレターが話題になってましたが…。

http://www.bloomberg.co.jp/news/123-O1Y6BG6TTDS201.html
(BI の太字の部分だけでも原文読んだほうがいいと思います:http://www.businessinsider.com/blackrock-ceo-larry-fink-let…

今後産業別のバーティカルなスタートアップが増えてくるに連れて、たぶんそうした「重要なミッションがあるかどうか問題」「どこまで成長できるのか問題」みたいなのが出てくるのだろうなぁと。医療とかバイオとか農業とか都市系とかマテリアルとか、そういう「なんとかしなきゃ」みたいなコンセンサスがある産業とか、TAM が大きかったらいいんですけどね。

■ 2/4

Kaizen さんの「経営のオープンソース化」というのは良い言葉だなと思っていた矢先、Software is eating consulting (ソフトウェアがコンサルティングを食らう) というコメント付きで、少し前の FT の記事が流れてきました。

この記事では、「かつて数ヶ月かかっていたデータビジュアライゼーションやインサイトの抽出が、今やわずか数時間と $35 のコストでできるようになっている」という事例などを挙げながら、また UK では 27% がデジタル系のコンサルティングになっていることや、コンサルファームがデータ処理とデジタルの技能を持つエンジニアを雇おうとしていることなどから、テクノロジがコンサルティング業界に与えている影響を論じてます。またそのためにコンサルティングファームがスタートアップを買収していたり、デザインファームを買ってたりする動きがあったりするという指摘もあります。

周りにエンジニアリングのバックグラウンドを持つコンサル(元コンサル)の人が何人かいますが、その人達の優秀さには舌を巻くばかりです。そうしたコンサルの人たちの話を聞く限り、コンサルのすべての業務が簡単にデジタル化されるとは思えません。ただ一部は上述のように、ソフトウェアによって代替されていくだろうなと。それは経営コンサルが携わっていたような、経営のいわゆる上流の業務の一部がソフトウェアに置き換わっていくのだろうな、という予感につながります。

そしてソフトウェアの文化圏には、オープンにするという文化があり、その文化の後押しもあって、経営手法もよりオープンになっていけばいいなと個人的には思います。もちろんこれまでも優れた経営手法などは経営学者を中心にまとめられてきたわけですし、それこそコンサルがやってたのはナレッジの横展開なので、そうしたナレッジがようやくオープンになる、という話ではないとは思います。ただソフトウェア化されるにつれて、これまでと違う形で経営に関する知識が流通していくのではないかなという気はします。ある意味 SaaS なんかは業界のベストプラクティスの集合体とも見れるわけですし。

もちろんすぐにすべてがオープンになっていくわけではないと思ってます。最近読んだオープンソースの歴史を振り返る記事でもありましたが、一気に GitHub や Stack Overflow などのオープンソースを支える文化が出てきたわけではないです。同様に多分、経営手法のオープン化も小さいところから始まるであろうというのと、オープンにする場が必要なのと、そして多分オープンにしていく文化のある企業(主にスタートアップ)やプロジェクト(副業等)が増えることが重要なんじゃないかなと思う次第です。

https://medium.com/@nayafia/we-re-in-a-brave-new-post-open-source-world-56ef46d152a3#.w76tn4un5

かつて複数人でやっていたことが今や一人でできる、という作業は増えてきてて、たとえばレポーティングのために数字をまとめて綺麗な図にする人は、ダッシュボードツールを入れればある意味置き換えられてます。今後も AI などが一部でまともに使えるようになってくればさらに人間一人あたりのキャパシティは増えてくるのだろうなと思います。そうなってきたときに、コンサルがソフトウェアに食われているように、私が関わっていたような VC の業務の一部もきっとソフトウェアに食べられていくのだろうなと思う次第です(だからこそ少人数で VC 的な動きができるところが出てくると思うのですが)。

■ 2/3

頭のいい人とお話しできて楽しかったなぁ、というのが今年は最低週一ぐらいの頻度であって、幸先の良い一ヶ月だったなと振り返っています。特にこれまであまり話したことない頭の良い人と話せると嬉しいです。

ただそういう会話の時、ついつい人の話を聞いてばかりになってしまい、私側のバリューを提供するタイミングがないというか、一方的に私のほうが利益を享受する形になってしまって申し訳ないなーと思います(なので次回誘いにくいなと)。でも相手側に立ってみると、私にできることというのが分からないと、どういうバリューを私に求めればいいのか分からないだろうな、というのが難しいところです。

前書いた気もしますが、これって「解決策を知らないと課題を課題だと認識しない」という問題と相似形なのかなと。私が何ができるかが分からないと私をうまく使ってもらえない、けど、私という人間が何に使えるかそもそも分からないというか…。

例えば、技術系スタートアップ全般に当てはまることとして、技術をベースにして顧客の課題を見つけなきゃいけないのですが、課題を見つけるのって本当に大変で、課題が見つからないなんてことも多い。その理由の可能性は主に2つあって、

・この技術で解決できる課題が現時点ではないのか
or
・これまで技術的な解決策がなかったから、見過ごされていた課題があるのか

という二つを見極めるのは本当に難しいなーと、スタートアップの活動を見てて思います。

仮に後者の場合であっても、「その技術で何ができるか」を知らないと、解決できる課題も課題として認識してくれずにスルーされますし。

もちろんそれを知ってもらうためにマーケティングの腕が試されるところですが、もうちょっと効率の良い方法というのがないものかなーと。代替の製品だとある程度顧客やチャネルが分かってると思うのですが、そうじゃないプロダクトというか、それ以前の段階のプロダクトの良いリーチ方法というか…。一段抽象化すると、明確なニーズがあるものに対するマッチングというよりも、顧客もニーズがわかっていない状態でのマッチングといいますか。

本当はペインなんだけどペインだと気づいていない人に、どうやってペインだと気づいてもらうか(https://medium.com/@tumada/tell-me-baby-what-you-want-76b25722ef25)という問題なのかなぁと。

最近だとボール型の洗剤とか見て、「こんなのあるんだ」という反応を個人的にしたのですが、確かに計量がいらないという点で便利そうで、それって多分ペインだったんですけど、私はそこまでペインじゃなかったせいかそのペインに気づかなかったな、というのが近い経験かもしれません。

もちろん、そのペインにうまく気づいてもらったところで、その技術が本当にそのペインを解決できるのかどうかは多かれ少なかれ実験が必要で、結果的に技術が要求に合わずペインが解決されませんでした、みたいな結果になるかもしれませんし、血がドバドバ出てるようなペインじゃなかったのでペインキラーは不要でした、みたいな結果になるかもしれませんが、それでも最初の一歩をどうすればいいのか、あたりがやっぱり難しいなーと。

■ 1/31

SaaS を調べていて感じたこととして、宮田さんがご指摘されているところに近しいのですが(http://www.nagakoshi.co.jp/contents/reports/interview008_2.html)、US では様々なビジネスがコンポーネント化されているという印象があります。

たとえばシェアリングビジネスをする際に、シェアする側のバックグラウンドチェックを行う必要があります。US ではそうしたときに Checkr や HireRight のようなサービスを使えばその部分を外出しできて、その分早く新しいシェアリングビジネスのアイデアをビジネスとして立ち上げることができるような状況です。

US ではこうしたコンポーネント化されたサービスがあるので、色々なサービスを素早く展開できるというのが正しいとしたとき、では日本でそうしたビジネスコンポーネントのタイムマシン経営的なスタートアップを始めれば良いのかというとそんなことはない気がしていて、単純に向こうはそうした創業の形態が多いので、そうした中間サービス単体でもペイできる、という状況があるのではないかなと。日本単体でやってもそこまでそのコンポーネントビジネスが伸びるかというとそんな気はしません。

ではそうした US のサービスを向こうから持ってくる、つまり US のサービスの日本展開を支援するのはどうか、と考えると、「なぜ中国やインドやインドネシアではなく日本なのか」という話になります。スケーラブルにしたところで日本の人口を考えたときにそれほどスケールしない、そう考えたときに相当の理由がない限り日本展開はパスされるんじゃないかなと。

そうした動きが今後進むほど、つまり日本がパスされればされるほど、日本でのビジネス構築はコストが高くなります。US や諸外国ならすぐに立ち上げられるビジネスも日本だと中々立ち上がらないという結果になります。

もちろんこうした単純な議論はアレですが、以上の想定:
・ビジネスコンポーネントがないと事業が早く立ち上がりにくい
・日本単独ではビジネスコンポーネントの提供は難しい
・海外サービスの日本誘致も難しい
が正しいとしたら、日本国内で取り得る選択肢としては、そうした諸外国でビジネスコンポーネントが提供されていないような、全然違うフィールドで戦うべきなのかなぁと思ったりしました。前提として、海外に持っていくようなサービスは、という限定がつきますけれど。

Written by

The University of Tokyo, Ex-Microsoft, Visual Studio; “Nur das Leben ist glücklich, welches auf die Annehmlichkeiten der Welt verzichten kann.” — Wittgenstein

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